1.找到長期、真實而又普遍性的問題

2.提出簡單而準確的解決方案

3.追求合理和可持續(xù)的收入增長模型

當你找到一個“真問題”后，如何找到創(chuàng)新落地的第一刀呢？

當無法出發(fā)的偉大夢想遇上犀利的一刀

有這樣一類創(chuàng)業(yè)者。他的夢想很偉大，要做一個偉大的公司，解決偉大的問題。你聽他講起自己創(chuàng)業(yè)故事的時候，都覺得氣勢磅礴，全是“高精尖”的大詞。過了半年你見他，他還在解決那個龐大的問題；再過兩年，依然堅持在做，但就是感覺他始終無法真正啟動起來。

為什么會做這么復雜？他們的回答大概是這樣的，說所處的行業(yè)有什么樣的特殊性，所以必須要做一個復雜的東西?？杉热皇莻€創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司有什么特點呢？就是三無公司：沒錢沒人沒資源。你想，這件事情憑什么你能做到？投資人憑什么拿錢給你呢？好的人才又為什么要跟著你呢？

所以，把偉大的夢想藏在心里吧，比夢想更偉大的是你能不能找到犀利的第一刀。

能否找到犀利的第一刀是辨別優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者和普通創(chuàng)業(yè)者的分水嶺，因為這很難，而且并不能通過訓練和學習獲得，更多時候是天賦中的商業(yè)直覺。能不能找到一個好的切入點，解決了一個看起來不怎么樣的問題，但只要這個問題符合普遍性、長期性、真實性這三點，就可以算是一個好的開始，很多大公司的起步也是如此。

比如 Facebook 最開始起步的時候，是一個宅男有社交恐懼癥，不敢去 party，又想拓展社交圈，于是躲在宿舍拿個電腦做了一個簡單的解決方案。怎么確保都是自己學校的人呢？注冊名、郵箱必須是 EDU 打頭的，之后才慢慢走出校園。谷歌的起步也是一樣，最開始在斯坦福覺得找資料太麻煩，沒有辦法去圖書館找資料，先做一個學術(shù)搜索。

犀利的一刀往往決定了成功的一半，但更大的挑戰(zhàn)在后面

學會放棄，保持同一個方向的迭代精進

“創(chuàng)業(yè)要專注，還是多元化？”這是個老生常談的話題，幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都會面臨的一個現(xiàn)實選擇。

通常來說，在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一個領(lǐng)域。我所知的成功公司沒有一開始就一心多用的，而是將同一件事層層展開，然后貫穿始末。你能做的遠不如你會說的多，初創(chuàng)公司的夭折往往是因為過早涉足了太多領(lǐng)域。制定優(yōu)先級是一件重且難的事情。

當你的公司取得一定的進展，在行業(yè)內(nèi)有了一些知名度，資本隨之關(guān)注到你，這時你會面臨一個巨大的誘惑，到處有人跟你談合作。所謂的跨界、戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈，打著“打通上下游，跨界合作”的名號，于是你到處尋找機會，每天忙得滿世界飛，恨不得一年 200天都在飛機上，甚至還在資金有限的情況下專門設(shè)了一個 BD 部門。

可這些真的是機會嗎？

當一個企業(yè)剛剛走過嬰幼兒期，上了幼兒園，總會面臨各種各樣的誘惑。然而，大多數(shù)人認為這不是誘惑，而是機會。所以他開始各種撲騰，分公司也好、事業(yè)部也好，都建立起來了，心中對未來充滿了希望，感覺公司趕上了好時代，迎來了大發(fā)展的機會。我見過很多企業(yè)就是這樣，只是我嗅到的不是機會，而是即將死亡的氣息，因為這些在我看來都是誘惑，絕大多數(shù)都是應(yīng)該放棄掉的。

你好不容易才拉開了第一刀，找到了業(yè)務(wù)方向，沒多久就開始迷失，想著這兒來一刀，那兒再來一刀，這樣行嗎？

我建議你看看微信是怎么做的。今天的微信雖然已經(jīng)是一個 DAU 超過 10億的超級 APP，但是它走了近十年依然極其克制。很多想做的、在外人看來可以做的事情，微信并沒有做。和微信相比，大多創(chuàng)業(yè)者會被“商機”帶得非常散，甚至偏離了跑道。我們總是不敢在一個方向上使勁，不敢迭代精進，總想做更多的事情。這是人性的弱點，不是說大家認識到就一定能做到，創(chuàng)業(yè)就是在不斷地戰(zhàn)勝人性。

一個 CEO 最大的責任和價值不是把握更多的機會，而是幫助公司選擇最正確的一件事情，放棄掉絕大多數(shù)事情。

所以，你能不能保持專注，讓公司在一個時期就盯著極少數(shù)的關(guān)鍵任務(wù)做。華為說力出一孔，大家也把這句話背得滾瓜爛熟，但是你真的是那么做的嗎？

空想太多也算是個創(chuàng)業(yè)路上的大坑——比如思考“要是這事情做大了該咋辦”之類的問題。這種事情到時候再想也不遲——想著想著就死掉的創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量比由于沒想清楚而失敗的公司要多得多。如果你非要暢想未來，那最多考慮一下要如何應(yīng)付規(guī)模擴大十倍以后的情況吧。其實對于大多數(shù)早期創(chuàng)業(yè)公司而言，還是更應(yīng)該積極準備那些“無法規(guī)?；钡氖虑椤１确秸f，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司在一開始總是把用戶伺候得妥妥的，而糟糕的創(chuàng)業(yè)者則會擔心一旦規(guī)模擴大，這樣的用戶體驗不具有可復制性。但是情況往往是由于客服做得好，早期用戶愛上了你的產(chǎn)品，提了許多很棒的建議所以產(chǎn)品體驗大幅提高，后期的客服壓力反而會變小。因為你已經(jīng)清楚了解用戶通常會在哪些方面需要幫助，產(chǎn)品有哪些體驗上的不足需要彌補。

總結(jié)，你怎么能夠邁出犀利的第一刀，怎么能夠保持同一個方向的專注、迭代和精進，并且學會正確地放棄。在我看來，能做到這些是一個高水平的創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)，而不是一個追逐機會的創(chuàng)業(yè)方式。

本文轉(zhuǎn)載自公眾號“還是不舉手就發(fā)言”，作者為周航，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、投資人。易到創(chuàng)始人、原CEO，后擔任順為資本投資合伙人。